Cómo impulsar la innovación corporativa y superar a las startups

Las startups a menudo son consideradas la fuente natural de la innovación industrial. Muchas son fundadas en un nuevo concepto, y la razón principal de su existencia suele ser hacer realidad una nueva idea.

Pero a medida que la innovación actúa cada vez más como el combustible de la transformación digital y el crecimiento, las corporaciones tradicionales y los incumbentes están cambiando este paradigma, según los autores de un libro.

‘Corporate Explorers: How Corporations Beat Startups at the Innovation Game’ cuenta la historia de una nueva generación de empresarios. Estas son personas que han desarrollado la capacidad de impulsar un nuevo pensamiento y, crucialmente, oportunidades comerciales desde dentro de las corporaciones y empresas globales. Estos "intrapreneurs" lo hacen combinando los vastos recursos de empresas establecidas con el pensamiento ágil y la mentalidad de "fracaso rápido" del CEO de una startup, dando vuelta al proceso de interrupción tecnológica.

Tuve la oportunidad de hablar con Andrew Binns, uno de los co-autores, para conocer más sobre esta nueva generación de líderes corporativos, incluyendo dónde las empresas pueden encontrarlos y cómo pueden asegurarse de que tengan las herramientas y el apoyo que necesitan para tener éxito.

¿Qué es un explorador corporativo?

Binns me dice que "exploradores corporativos" es el término que el trío de autores - que también incluye al profesor de Stanford Charles O'Reilly y al profesor de Harvard Michael Tushman - ha acuñado para personas con la capacidad de impulsar este cambio.

Dentro de las corporaciones, los líderes a menudo tienen la urgencia de implementar procesos y sistemas. "Eso está bien; deberías hacerlo. Pero eso solo no te lleva a ninguna parte. Nadie mira a Steve Jobs o Jeff Bezos y dice, 'vaya, ellos crean un proceso encantador'. Miran su pasión y su compromiso... y eso es lo que son los exploradores corporativos.

"Si quieres impulsar la innovación dentro de una corporación, debes buscar a aquellas personas que probablemente sean un poco atípicas, que pueden tener perspectivas alternativas sobre las cosas y ser rompedoras de reglas hasta cierto punto".

Entonces, eso describe lo que podríamos pensar como un inconformista corporativo, alguien que hace las cosas de manera diferente. Otra tendencia identificada por los autores es que suelen ser empleados de larga duración, a menudo personas que pueden haber estado en la empresa durante una década o más. Esto tiene sentido para mí, después de todo, si quieres romper cosas para hacerlas nuevas, es más fácil si tienes una buena idea de con qué estás trabajando en primer lugar.

Otro factor importante es que deben ser capaces de generar apoyo: "Necesitan esa capacidad para construir un movimiento de apoyo a su alrededor... son personas que crean apoyo. Se trata de ser capaz de conseguir que la gente se ponga de su lado para hacer lo que sea que vean como una oportunidad".

Un ejemplo al que el libro vuelve una y otra vez es Kristian Kurtisz, quien estuvo detrás del lanzamiento de Cherrisk, un producto de seguros disruptivo y ultra lean, a veces llamado el "Spotify de los seguros", lanzado en 2018 por la aseguradora austriaca UNIQA, que tiene 200 años de antigüedad.

Binns me dice: "Se dio cuenta de que los seguros no hacían lo que solían hacer, solían ser sobre una comunidad de compartición de riesgos... y se ha convertido en una máquina de administración de pólizas, optimizada para atrapar a los ladrones entre sus clientes.

“Se preguntó a sí mismo qué haría Spotify. ¿Cómo reimaginearía una plataforma en línea la propuesta de valor de los seguros?

"Y lo propone a sus gerentes, y a lo largo de muchos meses y muchas conversaciones, construye apoyo para que llegue ante la junta y el CEO, y les dice: 'Quiero tener una plataforma en línea, con una suscripción mensual, quiero pagar reclamaciones en dos días sin preguntas... y esto ahora se está expandiendo a nueve países de Europa".

¿Cómo identifican y apoyan las corporaciones a los exploradores corporativos?

Lo primero que hay que hacer, explica Binns, es asegurarse de que la cultura corporativa sea acogedora para los exploradores. No necesariamente para atraerlos allí, como hemos cubierto, a menudo resulta que ya están allí y han estado allí durante algún tiempo. En cambio, la idea es asegurarse de que tengan la confianza y el apoyo para hablar y establecer que pretenden causar interrupción y cambio.

Los egos, múltiples capas de gestión intermedia y la expectativa de que los trabajadores simplemente "hagan su trabajo" y eviten el pensamiento disruptivo pueden ser barreras en el camino de los posibles exploradores.

"¿Hay una invitación al explorador para que dé un paso adelante, o tienen que luchar y luego renunciar?"

Después de eso, requiere paciencia y disciplina, ya que las ideas pueden no ser viables de inmediato y pueden requerir varias capas de diseño, pruebas y prueba de concepto antes de que se haga evidente el valor.

Los exploradores también necesitan espacio. "Tienes que darles suficiente separación del negocio principal para asegurarte de que sean autónomos sin negarles el acceso que puedan necesitar para escalar el emprendimiento", dice Binns.

El libro cuenta cómo cuando Kurtisz estaba listo para presentar su idea al equipo de alta dirección, su respuesta inmediata fue que tendrían que darle mucho dinero de inmediato para empezar.

"Les dijo: 'no, denme un poco de dinero, y volveré en seis meses y les mostraré lo que he aprendido'", dice Binns.

"Así que les enseña lo que significa estar involucrado en un experimento, que son pequeñas cantidades de dinero para desmitificar la inversión antes de comprometerse. Con demasiada frecuencia, las corporaciones se comprometen demasiado o demasiado poco antes de entender dónde está el mercado".

¿Qué desafíos conlleva empoderar a los exploradores corporativos?

Algunos de los principales desafíos que enfrentan las organizaciones al intentar adoptar una cultura de innovación incluyen estructuras organizativas rígidas y el hecho de que todos ya tienen un trabajo que se espera que hagan y no tienen mucho tiempo para dedicar a otras cosas.

"Una gran organización... tiene inercia", dice Binns, "y la inercia significa que continúa haciendo las cosas que la han hecho exitosa. No frustra la innovación por mala voluntad, o travesura, o sabotaje... simplemente hace lo que siempre ha hecho".

Superar estos problemas a menudo es un desafío organizacional que requiere que se alteren las prácticas establecidas y que se rompan las cadenas de mando tradicionales.

Binns me dice: "Creo que es necesario crear espacio para que muchos empleados piensen en cómo pueden hacer su trabajo mejor, cómo pueden innovar.

"No necesita mucho tiempo, y hay muchos beneficios. A menudo es una forma de volver a conectarlos con el cliente y ayudarlos a pensar en cómo realmente agregan valor... eso tiene bondad en sí mismo".

No hay duda de que la innovación es más importante ahora que nunca. Con los negocios, la sociedad y el mundo en general, enfrentando desafíos económicos, políticos y ambientales sin precedentes, está claro que se necesita un nuevo pensamiento para impulsar el cambio de manera sostenible sin repetir los errores del pasado.

Si bien nos hemos acostumbrado a ver grandes cosas de las startups, especialmente una nueva ética centrada en la sostenibilidad y la justicia social, es obvio que las empresas multinacionales y los gigantes corporativos tienen los recursos necesarios para marcar una diferencia.

Si tienen la voluntad de llevarlo a cabo o no, está por verse, pero libros como este son importantes para ilustrar los pasos que deben tomarse, y lo recomendaría a cualquier persona interesada en el futuro de los negocios y la industria.

Artículo original aqui.